12年前的一场牢狱之灾，不仅成为国美没落的开始，也间接改变了家电销售市场，甚至是中国零售市场的格局。在黄光裕“消失”的这段时间，人们仍然不时会讨论起，那个昔日叱咤江湖的“国美教父”，那位令董明珠都佩服不已的“价格屠夫”。
可“屠夫”归来，江湖已变。从2020年底听闻黄光裕出狱，国美零售股价一度俩月暴涨180%，让投资者看到重塑荣光的希望。可随着他正式掌舵，国美股价却再度下滑，甚至跌得比出狱前还惨。4月21日，国美零售暴跌15.22%，报0.39港元/股，总市值仅存132亿港元，差点再创新低，距去年2月高点时蒸发730亿港元。
自2021年2月16日获释算起，黄光裕回归国美至今已超一年。黄光裕当然明白，回归第一年成绩单的重要性，这不仅影响着公司高管和员工们的干劲，也承载着市场投资者们的期望。可即便加班到凌晨三四点，亦如当年的“拼命三郎”，调整业务布局招募悍将，并不断放出豪言，还是未能改变国美业绩窘迫的现状。
面对53岁的黄光裕，投资者也开始试着接受，这位国美“灵魂人物”掉队的事实。如果说，黄光裕最早的身份是破局者与领导者，现在则是跟随者或挑战者，依旧选择掌握国美命运的他，还能带领这艘稍显破败的巨轮前进多远？
01归来后的首份成绩单
作为国美系的核心上市公司，国美零售跌跌不休的股价，无时无刻都在提醒着世人，那位曾叱咤江湖的“价格屠夫”，说的话不灵了。由于持续的下挫，国美零售股价已低于每手买卖单位最低预期价值——2000港元，因此在4月20日晚间宣布将“拟10股并1股”，而这一举措带来的是15.22%的再度暴跌。
实际上，早在2021年4月电话会议上，黄光裕就立下豪言，“中国零售市场增长的机会很大，国美电器打通线上线下后，线下门店会进入盈利状态，预计今年盈利8亿元”。在他的眼中，自己并非信口开河，这不仅因为国美供应链的优势仍在，旗下安迅物流服务覆盖全国99%四级地址及超过80%乡镇级地址，还包括从电器拓展至全品类的尝试。
“这条路很多同行走过，我们虽丢失了时间和机会，但是学到很多”，这是黄光裕在狱中思考出来的答案。在往日余威的加持下，资本市场对黄光裕的举动十分关注，支持者们相信，黄光裕归来后，可以在行业内再度掀起一场大洗牌。就在黄光裕立下豪言那一天，国美零售股价大涨10.6%，总市值升至398亿港元。
可随着黄光裕正式掌舵，国美股价反而再度下滑，甚至跌得比其出狱前还要惨。家电分析师刘步尘对市界表示，“最关键的因素，无疑是投资者对国美零售未来发展的前景信心下降，原因在于，此前预期的国美高增长，未能如期出现。”
的确，立下“豪言”一年过去，黄光裕最终只在3月31日，交给投资者们一份并不理想的财报。
2021年，国美零售实现营收464.84亿元，仅同比增长5.36%，净亏损为47.7亿元，归母净亏损44.02亿元。这意味着，从2017年起的短短5年，国美零售已累计亏损215亿元，甚至远超其当前市值。此外，国美的负债总额虽有所下滑，但仍达到633亿元，而有息借款总额则为282亿元。
这样的成绩，黄光裕其实早有预料，在国美上半年净亏近20亿元后，他只是淡淡说了句，“不谈损失，只谈未来。”可对于投资者而言，虽然国美的综合毛利率在2021年涨至14.4%，负债率也由98%降至78%，但黄光裕所说的未来，依旧遥遥无期。
目前，国美零售收入来源只有一个分类，那就是来自销售电器、消费电子产品及一般商品客户合约收入。这意味着，电器销售仍是其营收主要来源，多元化布局和扭亏为盈，并未像黄光裕说的那样简单，而占营收比例88%的销售成本，无疑是拉低盈利水平的主要原因之一。
不过，黄光裕也有自己的打算，那就是将线上和线下彻底打通。国美零售高级副总裁方巍表示，“通过融合，可使全渠道链条综合费用率降低10~15个百分点，不仅能以更优价格提供商品，还能改善利润空间，预计今年盈利”。这一次，黄光裕将“画饼”的任务，交给了手下。
就在投资者认为，黄光裕将与国美共进退时，他却在4月1日以0.55港元/股的平均价，再度减持4亿股国美零售股票，套现2.2亿港元，持股量由59.87%降至58.68%。尽管股价一路下行，但加上前两次减持，黄光裕不到4个月合计套现2.5亿港元。
02“国美教父”的诞生
黄光裕，并非这位“国美教父”的原名。
出生于1969年的黄光裕，有一个兄长和两个妹妹，由于父亲是上门女婿，兄妹几人便跟随母姓，曾俊烈是其原名，但后来家族改回父姓，也就改为黄俊烈。“光裕是后来在外面起的名字，说有高人指点”，有同乡解释道。
17岁那年，黄光裕揣着4000元钱，与哥哥黄俊钦在北京珠市口东大街，租下一间名为“国美服装店”的两层小商铺，立志要闯出一番天地。不过，兄弟俩很快发现服装并不好干，转头搞起当时颇为新奇，且成本相对较低的小家电，而国美的名字被沿用下来。
创业初期，黄光裕的才能开始显露，他采取与大型商场“抬高售价，以图厚利”相悖的理念，凭借“坚持零售，薄利多销”逐渐站稳脚跟，并在《北京晚报》上打出“买电器，到国美”的标语，且每周刊登电器价格，开创零售商上报纸的先河。
与此同时，黄光裕成立北京鹏润地产，开发出鹏润家园等项目，进军地产业。他也清楚，自己的做法拉低了家电行业的利润，要用地产获得较高的利润，支持家电业务扩张，并将在家电业务上得到的巨额资金，反馈给房地产，实现互补。
上世纪九十年代末，国美成为北京最大的家电连锁企业，销售额五年从1.8亿涨至10.5亿元。可就在黄光裕准备向全国进军时，一个由九大彩电生产厂家组成的“价格联盟”，打得他措手不及，其主旨是抵制低价销售，这对主营彩电业务的国美而言，很难受。
不过，黄光裕也坚决表示，“不会做任何退步”，最终凭借一招“策反计”，使得这个本就不牢靠的联盟迅速瓦解，还因站在消费者一边而获得广泛支持，名气大增。
2004年，国美电器借壳上市，黄光裕凭借105亿身家成为中国首富，也是中国白手起家最年轻的亿万富翁。“他说话温和、抽烟不断、牙缝很大，虽然没架子，却不可捉摸”，这是身边人对黄光裕的评价。有意思的是，黄光裕还将头剃个精光，在外人看来多了一丝匪气，“国美教父”形象就此诞生。
上市为国美提供了更广阔的融资平台，使其在快速扩张下不断提高地位，在产业链条中变得更加强势。于是，黄光裕开始通过频繁向供货商延长付款周期、长期占用往来资金等操作，获得一笔不菲的资金，凭借这种“类金融”模式为扩张再度加持。
由于对厂家利润的挤压过于残酷，也让“价格屠夫”的名号响彻全国，国美甚至被指责是“黑社会老大式的企业文化”。格力电器掌舵人董明珠回忆道，“黄光裕用一招打低价冲击市场，要把我们渠道的小经销商全消灭。我们的人很紧张，不能得罪他，大连锁、好厉害！”
黄光裕在扩张的道路上不断前进，并凭借“离间计”打破永乐与大中的联盟，先后将这两家国内知名连锁企业收入麾下，并喊话张近东，“苏宁也是迟早的事”。2008年，国美在一线城市的市场份额超过50%，430亿身家的黄光裕再度成为中国首富。
有意思的是，即便时隔多年，国美的“强势传统”似乎并没有改变。就在4月19日，一份落款为美的集团中国区域的公函在网络流传。公函称，由于济南国美分部员工对我司员工物理殴打，且未收到国美关于该事件的解决措施等相关回复，因此撤出国美济南分部。
03不安的黄光裕
“这个人没有安全感”，一位熟悉黄光裕的人说。
实际上，自从创业初期，黄光裕便实行家族企业管理模式，使得黄氏家族成员，牢牢掌控着国美的控制权。国美壮大后，黄光裕甚至按照“军机处”的架构，打造出一个决策委员会，自己主掌企业战略、资本运作和发展规划，几乎独揽一切大权，而一个由七人组成的决策委员会，则负责日常的和战术性决策。
重压之下，为保证国美的正常运转，黄光裕甚至可以一天工作15个小时，加班到凌晨，“如果失去国美，就像失去生命，其他再无意义”，有员工评价道。在黄光裕的带领下，国美行驶在一片蓝海中，直到他第三次登上首富宝座时，一切开始发生改变。
2008年，黄光裕被带走调查，并在两年后因非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪，被判处有期徒刑14年，同时处罚金6亿元，没收2亿元财产。随着这位“灵魂人物”的入狱，国美群龙无首，内部间隙不断恶化，直到陈晓出任国美董事长一职后，一场权力斗争随之而来。
▲黄光裕，陈晓
陈晓是永乐原来的董事长，在被国美收购后成为黄光裕的手下。当时，外界一度传出黄光裕将架空陈晓的传言，而黄光裕则力挺道，“找不到比陈晓更合适的总裁人选”。但他没有想到，陈晓会在自己落魄后打起国美的主意，当时媒体更是以“引狼入室”为题进行报道。
陈晓成为国美总裁兼董事会代理主席后，立即实施“去黄光裕化”的布局，直言黄光裕的犯罪属于个人行为，与国美无关。此后，陈晓还引入美国贝恩资本，稀释黄光裕的股权，让其丧失绝对话语权，并拉拢黄光裕的旧部下，削弱黄氏家族势力。
身陷囹圄的黄光裕，在得知消息后十分恼火，甚至直言要与陈晓“鱼死网破”，可面对这只“困兽”，陈晓只是淡然回应，“鱼可能会死，但网不会破”。就连黄光裕要求罢免陈晓的举动，也遭到董事会否决。这一切都在预示着，国美似乎要改姓了。
危急时刻，妻子杜鹃站出来，并采取柔和的方式解决战斗，先对贝恩伸出橄榄枝，以“将300多家国美门店注入上市公司”的条件换得支持，又游走于国美各势力，最终将陈晓踢出局。不仅如此，杜鹃甚至安抚试图自杀的丈夫，“等你出狱后，我一定给你一个更好的国美。”
▲杜鹃，黄光裕
这次危机，加深了黄光裕的“不安感”，为避免国美控制权落入外人之手，黄光裕全家上阵，除妻子杜鹃外，妹妹黄秀虹等人也都参与管理。不过，由于威望和经验有限，几人还请来大中电器创始人张大中，担任国美董事会主席一职，与杜鹃一同处理事务。
自此，杜鹃掌舵的“后黄光裕”时代开启，“守江山”成为主要目标，杜鹃需要做的就是稳住国美，静候黄光裕归来。2008年，国美零售营收已达459亿元，是阿里的十几倍，京东的几十倍，黄峥刚从Google离职创业，拼多多甚至还没诞生。
或许在黄光裕眼中，国美的盘子够大，足以等到自己归来。
可历史的车轮滚滚向前，黄光裕入狱十几年里，中国零售市场发生巨大变化，阿里旗下的淘宝与天猫不断攻城略地，拼多多成为中国用户规模最大的电商平台，当年“国美与苏宁”的电商大战，主角也变为京东与苏宁，求稳的国美甚至开始被人们遗忘。
《2021年中国家电市场报告》显示，家电销售渠道方面，京东以32.5%的市场份额位居第一，苏宁和天猫分别以16.3%和14.8%的市场份额，拿到第二三位，而国美零售的份额仅为5%，险些沦为“Other”。而在2019年，国美渠道占比的数据为5.8%，仍处于下滑趋势。
黄光裕归来后，依旧放不下国美，年过五旬的他，再度赤膊上阵。据《经济观察报》报道，黄光裕常常工作到半夜，有时办公室的灯凌晨三四点还亮着，“他的工作节奏更快了，调整说干就干，高层下达任务特别强调快速落实，要求更细致”，在不少员工眼中，黄光裕仍是那个“拼命三郎”。
2021年10月，黄光裕带着国美数十名高管连开五天会，在那张传出的大合照中，身穿蓝色西装的黄光裕，仍占据核心C位。不过，照片中的他虽然面带微笑，看上去和蔼许多，却似乎失去了往日的那种匪气，并从光头改为背头。
2022年4月1日，国美零售董事会发生变动，于星旺辞任非执行董事，而黄秀虹被调任为执行董事，不仅更为深度参与国美的决策，也巩固了黄家的地位。
▲黄秀虹
04紧锣密鼓的一年
“力争18个月让国美恢复原有市场地位”，这是黄光裕回归时高喊的话。
尽管黄光裕强调，18个月只是内部战略规划的倒推时间、不是承诺，但投资者还是期待这个东山再起的故事，能够如约而至。刘步尘对市界表示，“从目前形势看，国美18个月重返原有地位可能性很低，被对手落下的距离太大，18个月根本不够。”
实际上，为提前布局走多元化道路，杜鹃早在2017年，就将国美电器更名为国美零售。国美最新年报透露，将发力零售业和家服务业，打造“线上、线下、供应链、物流”等六位一体平台，线上主要包括“真快乐”及“打扮家”，线下意图通过下沉市场，实现昔日辉煌。
“真快乐”由国美APP升级而来，走多元化销售路线，通过直播、短视频等板块强化娱乐和社交功能，从而吸引流量。黄光裕把娱乐化零售，视为打开通往零售新世界大门的钥匙，称要打响真低价之战。为此，黄光裕还找来百度前高管，“集合竞价”推广的重要贡献者向海龙。
向海龙当时还介绍，改版后的“真快乐”标志着国美将成为一个娱乐化、社交化的零售平台，通过秒杀抢购、视频导购、会员拼购等系列玩法，给消费者带来新的用户体验。不过，目前来看，这款软件更像“抖音+微博+电商平台”的结合体，给人一种说不出的别扭感。
2021年，“真快乐”的年活跃买家为1683万，而京东的年活跃买家达5.7亿，是前者34倍，拼多多这一数值更是达到8.7亿，是“真快乐”的数十倍。此外，在华为应用市场中，真快乐的安装次数仅为9500万，而京东是148亿，拼多多则高达310亿次。显然，“真快乐”并未做到理想状态，而向海龙也离开了国美。
刘步尘对市界表示，“国美需要思考的是，真快乐论服务不如京东，论便宜不如拼多多，其用户价值在哪。此外，赋予真快乐娱乐功能，是否为正确定位，有多少人愿意在真快乐上找乐子，而不是去抖音和快手，这个问题必须想明白，否则定位就出现偏差。决策层必须正视问题存在，少走更多弯路。”
▲真快乐APP
此外，黄光裕还进行下沉市场的布局。
截至2021年底，国美线下门店为4195家，其中新零售店有2763家，已超过门店总数一半，按计划在今年10月增至6000家。所谓新零售店，其实就是加盟店，主抓包括三线以下城市、县镇与农村地区等在内的下沉市场，加盟者支付给国美相关费用，国美则提供相应的供应链。
实际上，从数据来看，线下店依旧是个不错的生意。2020年，国美零售的销售收入为441亿元，同比下滑25.83%。即便在疫情影响下，其1263间可比较门店的总销售收入，也达到了379亿元，同比降幅为21.33%，小于整体营收的跌幅。
《2021年中国家电市场报告》显示，我国下沉市场覆盖人口规模近10亿，其中家电市场规模达2775亿元，同比增长8.9%，远高于整体市场。消费潜力的持续释放，也是家电市场复苏最重要的增长极。国美年报也证实了这点，其来自县域店的收入占比，从上一年的8.76％提升至12.79％，并预计未来将进一步增长。
不过，下沉市场赛道很拥挤，即便是被调侃为“五环内”的京东，也在争夺这块蛋糕，其2021年近1亿新增活跃买家中，就有70%来自于下沉市场。而在缺失互联网巨头的流量扶持，以及没有足够现金进行持续低价补贴的情况下，早已丧失雄风的国美，显然缺少“拼刺刀”的实力。
在这样的情况下，主攻家装领域的“打扮家”诞生了，这对于黄光裕而言是一次新尝试。
中金公司指出，我国家装市场当前规模超2万亿元，预计未来五年有望维持近两位数的复合增长。可问题是，这一行业的竞争也十分激烈，不仅阿里提出“未来三年，家装成交规模将达到一万亿元”的目标，而苏宁、红星美凯龙和居然之家等企业，也都有各自的计划。黄光裕如何能在新老竞争者中脱颖而出，也是一个问题。
短短一年时间，就让这位年过五旬的老将迅速带领国美翻身，或许稍显残忍，但既然再度选择掌控这艘昔日巨轮，黄光裕也必须让投资者看到国美的改变与竞争力，否则当往日的个人光环尽数淡去后，那些蜂拥而来的投资者，最终还是会选择离去。
2022年确实给我们带来了很多冲击、很多变革，让我们非常困扰。但是在这个新的转折点时刻，我们必须要说，我们这个国家、我们每一个人、每一个企业、我们的事业正处在风华正茂的时代。
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无论是 “阿米巴”，还是“划小单元，独立核算”，目的都是为了塑造企业真正的经营者，通过为每个小单元建立效益测算模型，实现全体员工共同参与经营，推动企业绩效持续倍增。
阿米巴经营模式给企业什么改变？
1、变“混沌经营”为 “精准经营”；
导入《经营会计》，使经营者能看清企业经营现状，从而把握经营实态。
2、变“人心多向”为“上下同欲”；
确立共通的经营理念、使命与愿景，让员工看得见企业的前景与自己的未来，凝聚了人心。
3、变“方向迷茫”为“方向准确”；
通过策略定位，让企业找准了前进的方向。
4、变“权责不清”为“权责对等”；
应对市场变化进行组织架构的调整，使企业的组织结构更加紧密、分工更加明确、责权一一对应， 一切行动有的放矢。
5、变目标分解的“博弈计划”为自主经营的“利润计划”；
进行年度经营计划的策划与制定。
6、变“寡人经营”为“全员经营”；
各阿米巴进行独立核算，按年度利润计划自主经营，各自对利润负责。
7、变“市场屏蔽”为“市场倒逼”；
实现内部市场化交易，把市场压力传递到企业内部。
8、变“人才匮乏”为“人才济济”；
建立“二元制”的考评激励系统，把好企业选人、育人、用人、留人四关，让人才快速成长。
9、变“点上改善”为“系统改善”。
最后通过业绩分析对整个企业的经营系统进行持续有效的循环改善，每天都在进步。
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